【手機行業系列案例】愛立信：第一代移動手機三巨頭之一

在信息網絡技術快速發展的背景下，手機行業的更迭猶如大浪淘沙。隨著通信網絡開啟1G、2G、3G乃至邁向6G的升級旅程，一批批手機王者先后誕生，在時代浪潮的洗禮中逐漸暗淡或煥發新生。細數手機行業發展史上的諸位王者，各個身懷絕技卻發展各異。現推出手機行業系列案例，通過梳理幾大手機企業的發展歷程及競爭優劣以揭示該行業的風云變幻。本期關注——愛立信。

1876年成立的愛立信，曾是全球固定電話系統的領頭企業之一。隨著移動通信技術的發展和2G（GSM）標準的推廣，愛立信將其業務范圍拓展至移動通信領域，并在2000年之前與摩托羅拉、諾基亞共同成為早期全球移動手機的三巨頭。由于發展不利，2001年，愛立信將手機生產外包，并于之后與索尼公司合資成立“索尼愛立信”公司共同經營手機業務。在經過近十年的努力后，該合資公司的股權被索尼收購，愛立信基本退出手機業務。是什么因素促使愛立信崛起，又是什么因素帶來其手機業務后續的退出？

【中國金融案例中心 文：弋雋雅 編輯：謝彬彬 】

1.1 創業故事：機械師愛立信的啟程

1876年，一位名叫拉什·瑪格納斯·愛立信（Lars Magnus Ericsson）的機械師在瑞典首都斯德哥爾摩開了一家電報設備修理店，這就是愛立信公司的前身L.M.Ericsson。拉什·愛立信曾在瑞典的一家奧勒公司任職修理師，并多次獲得資助前往德國和瑞士學習電報工程的相關技術，因此其技術高超。在L.M.Ericsson公司發展早期，拉什·愛立信憑借自己的技術和經驗，制造了用于鐵路系統的撥號電報儀器以及小型社區的防火電報系統，這些產品為愛立信公司的早期發展帶來了鐵路、消防部門的用戶訂單。

圖1 愛立信的創始人拉什·瑪格納斯·愛立信

同年，美國亞歷山大·格雷厄姆·貝爾（Alexander Graham Bell）申請了全球第一臺電話機的專利。1877年，電話被引入瑞典。通過購機拆解和維修用戶損壞的電話機，拉什·愛立信掌握了電話技術，并在1878年生產出自己的電話機進行銷售。由于產品性能出色且價格遠低于同類產品，L.M.Ericsson的電話機受到了本地用戶的歡迎。1880年，貝爾公司的電話網絡進軍瑞典。為了獲得自身發展，L.M.Ericsson也參與了幾個城市的電話招標，并在正面競爭中成功擊敗美國對手，證明了自身的技術和實力。于是，L.M.Ericsson拓展了固定電話網絡業務，并向瑞典的電話公司和歐洲運營商提供設備。1890年，L.M.Ericsson開始全面開拓海外市場，逐漸進入俄羅斯、美國、英國、挪威、丹麥、芬蘭、澳大利亞、新西蘭、南非、墨西哥、法國、匈牙利、奧地利等國家。1900年至1905年，年事已高的創始人拉什·愛立信逐漸出售自身的公司股票并辭去總經理和董事長職務。

1.2 峰回路轉：有線電話業務擴張

1900年左右，L.M.Ericsson公司的業務遍布海外，95%的銷售額都來自瑞典以外。獨特的地理位置使愛立信在1914年第一次世界大戰爆發之后，因貨物無法運出而遭受重創。為了度過經營危機，L.M.Ericsson公司與斯德哥爾摩公眾電話公司（SAT）合并；而這場合并帶來的股權轉移導致了一場長達數十年的控制權爭奪戰。在瑞典三大銀行的幫助下，直到1960年瑞典投資者才完全收回了愛立信的股權，避免愛立信的股權落入競爭對手美國國際電話電報公司（ITT）之手。在經歷股權爭奪戰的同時，愛立信再一次遭受了二戰的打擊，海外資產被摧毀，商品運輸也受到了阻礙；在此期間，為了存活，愛立信不得不臨時轉行，為軍隊生產電話、飛機儀表、機槍彈藥等軍用物資。

20世紀70年代到80年代，全球電信市場開始解除管制，愛立信有機會進入以往關閉的市場。當時，愛立信的主打產品是電子交換系統AKE，然而AKE的速度慢且價格昂貴，愛立信屢次在競爭中輸給美國國際電話電報公司（ITT）、美國通用電話電子公司（GTE）和西門子等對手公司。面對競爭失利，愛立信下定決心研發新一代產品，經過7年多的努力，1976年其子公司研發出AXE，即世界上首臺全數字交換機（A—電話系統、X—交換系統、E—程控的）。由于技術非常領先，AXE在之后的幾年內幫助愛立信獲得了很多重要訂單，使公司的市場份額翻了一番，并為其進入美國市場提供了便利。

AXE在固定電話市場帶來的領先，使愛立信在歡慶成功中錯過了20世紀80年代初移動通訊技術崛起的第一波浪潮。待1G網絡開始崛起之后，愛立信意識到自己的戰略問題，于是在20世紀80年代中期開始重組，剝離了與通信無關的計算機終端業務 ，轉戰移動通信市場。

2.1 擁抱2G時代：開辟手機業務

歐洲于90年代初推出了2G（GSM網絡標準），并在1991年投入運營了第一個GSM芬蘭移動電話網絡，其中愛立信為該網絡提供了系統架構的技術支持。80年代到90年代，愛立信保持了連續十年年均35%以上的增長，成為當時全球最大的固定電話和蜂窩移動通信設備商之一。1995年，愛立信的收入達到76.1億瑞典克朗 ；1997年，愛立信在世界移動市場的份額達到40%，用戶約為5400萬戶。

在移動電話發展之前的很長一段時間里，愛立信固定電話系統的客戶都是壟斷的國有電話運營商，包括郵政、電報和電話機構等；通過與它們的合作，愛立信的業務很容易便覆蓋了整個國家。然而在20世紀80年代前后，全球電信市場的放松管制催生了數以百計的新興運營商。這些運營商首先投資于移動網絡，同時也在早期為客戶提供了很多手機。憑借在數字AXE交換機方面的口碑，愛立信獲得了一些重要的早期移動合同。除了交換機，愛立信開始提供完整的移動網絡，新增的產品包括移動信號基站和手機。

在移動電話發展的初期，愛立信憑借自身GSM全系統服務的技術優勢，通過移動電信運營商出售了大量的手機。愛立信手機的市占率與摩托羅拉、諾基亞形成三足鼎立的趨勢，三者的市占率之和在1995~1997年間約為60%~65%。然而僅僅關注愛立信，可發現其手機業務市占率在1997年達到高峰的16%之后，在1999年快速地下降至10%左右。而2000年，飛利浦工廠（為愛立信提供手機芯片）發生的意外火災導致愛立信的手機供應極度短缺，同一年出現的產品質量問題也極大影響了公司的手機銷售，兩者都是導致公司當年發生巨額虧損的主要原因。

（資料來源：哈佛案例《ERICSSON’S GLOBAL BRAND CAMPAIGN》，公開網絡數據）

在愛立信移動手機業務蓬勃發展的時期，其移動業務的增長超出了所有人的預期，但傳統的固定電話業務和小型企業系統部門卻經歷了市場的衰退。1999年，移動系統占愛立信總銷售額的40%（1990年為25%），而有線系統僅占17%（1990年為45%）。1998年開始，愛立信的手機消費業務也開始下滑，并出現虧損。

1998年初，時任愛立信CEO的拉姆奎斯特辭去了在愛立信掌舵8年后的首席執行官和總裁一職，成為公司的董事長。53歲的斯文·克里斯特·尼爾森被選為他的繼任者，開始了對愛立信大刀闊斧的改革。改革措施包括將公司重組為三大部門——網絡運營商部門、消費品部門（包括手機業務）和企業解決方案部門，同時還宣布了1.1萬人的裁員計劃。1999年，因重組失敗，尼爾森被迫辭職，后續愛立信進入了頻繁換帥的大規模瘦身變革時期。

2.2 啟動變革：外包手機業務，與索尼合資組建手機公司

在愛立信公司艱難的轉型時期，公司聲稱，市場上只有十分之一的手機是愛立信生產，而有十分之四的移動電話是通過愛立信的網絡傳輸，因此公司要更加聚焦主業。于是愛立信宣布在2001年將手機生產外包給偉創力國際有限公司，同時手機所在的消費品部門員工數量從2000年的1.8萬人減少到2001年的7000人左右。

2001年同年，愛立信宣布與索尼合資組建“索尼愛立信移動通信公司”，雙方各出資50%，專門用于生產和出售手機。新成立的索尼愛立信公司于2001年10月開始運作，其中愛立信主要負責產品性能技術的研發，索尼公司更偏重于產品外觀、娛樂互聯網功能的設計和相關的運營銷售。在二者合作初期，外界對其并不看好，而合資公司成立的第一年也并未推出新產品，反而延續了之前愛立信手機的低迷趨勢，全年虧損2億歐元，其市占率也被三星、西門子擠出前三名。

2002年，索尼愛立信公司推出第一款聯合品牌手機T68ie，成為第一款支持彩信的手機。然而新手機雖然帶來了一定的消費者認可，卻無法扭轉合資公司繼續虧損的局面。據其2002年二季度財報顯示，索尼愛立信公司該季度虧損8900萬元，市占率也從2001年同期愛立信的7.7%降至5.4%的新低。此時正值愛立信公司主體進行“扭虧為盈”轉型的關鍵時期，因此三季度出現了愛立信公司的撤資傳聞。后續，索尼愛立信首先澄清了傳聞，又通過裁員、加大宣傳投放、推出P802新機型（采用塞班系統UIQ平臺）等措施，對發展戰略進行積極布局。雖然2002年全年虧損達到2.4億歐元，但是公司還是獲得了一部分消費者的認知和信任。

2003年，索尼愛立信推出了T618手機，這款產品憑借良好的外觀和性能獲得了出眾的銷售成績，并使公司在三季度首次實現了盈利。之后，索尼愛立信繼續推出高端智能手機，如P910商務機、主打影像的K750、主打拍照的K790、音樂手機“Walkman”W800等，幾個系列的暢銷產品使索尼愛立信徹底扭虧為盈，在2004年和2005年分別實現3.16億歐元和3.56億歐元的利潤。2006年，索尼愛立信的市占率超過了LG，排名世界第四。

圖2 索尼愛立信的T618手機

2007年，索尼愛立信增長勢頭良好，一季度手機出貨量達到880萬臺，同比增長63%。由于發展趨勢良好，索尼愛立信的下一個目標是擠掉2007年全球市占率排名第三的摩托羅拉。然而根據其2008年財報公告，受到全球性經濟危機和消費者需求疲軟的影響，索尼愛立信的手機銷售量下滑嚴重，市占率下滑至8%，不僅未能達成重返世界第三的目標，反而排名下降至第五位。市場分析認為，一方面索尼愛立信對其塞班系統UIQ平臺過度依賴，難以與其他更先進的iOS、安卓系統競爭；另一方面，各系列的新款手機產品沒有延續之前的暢銷，僅有的高端機型X1沒有進入中國市場也損失了龐大的潛在客戶群體。在種種不利表現下，2008年9月，市場上傳出“若情況沒有好轉，索尼可能撤資”的新聞。后續，索尼愛立信用近2年的時間繼續使用塞班系統和Windows系統，待兩者均失敗之后才轉為使用安卓系統，而此時其手機市場份額已被其他競爭對手奪走，很難進行突圍。2011年10月，索尼宣布以10.5億歐元收購愛立信持有的50%的索尼愛立信股份，并將其更名為“索尼移動”，至此愛立信基本退出移動手機業務。

3.1 核心競爭力：技術優勢與堅韌精神

縱觀愛立信百余年的發展與變革，其技術優勢和堅韌精神是其長期維持發展的核心競爭力。

作為一家以“技術”起家的企業，愛立信內部對技術的認可和崇拜為企業帶來了很強的技術累積。其技術的先進性，不僅在公司創立初期幫助愛立信在瑞典本土正面擊敗了美國的競爭對手貝爾公司，從此走上了固定電話領先企業的道路；還在移動電話發展的時代，使愛立信在2G~5G時代獲得了全球范圍的大量訂單，奠定了全球頭部移動系統供應商之一的地位。因此，技術是愛立信崛起和發展的核心競爭優勢之一。

除了技術，愛立信的堅韌精神和變革魄力也是維持其長期發展的因素。在漫長的發展過程中，愛立信在發展初期就經歷了第一次、第二次世界大戰，當時瑞典總部生產的產品無法運出，世界范圍內其他工廠和資產也遭受各種破壞，這些情況對一般企業而言都是致命的，然而愛立信憑借其韌性堅持走過了困境。后續，面對控制權紛爭，愛立信聯合國內力量通過幾十年時間奪回控制權；面對1970年左右的交換機競爭失利，愛立信憑借長期的堅韌精神，通過長達7年多的研發，研制出后續帶來強大競爭優勢的產品AXE數字交換機，并借此為契機在移動電話發展初期獲得了很強的客戶認可。2000年初，面對互聯網泡沫危機和手機市場巨額損失，愛立信“壯士斷腕”般將手機業務逐漸剝離，并通過幾年時間聘任高管對自身體系進行了大規模的“瘦身”和重組，維持了企業的生存。

3.2 手機業務衰敗原因：過度執著于技術研究，產品策略、質量控制等落后于市場

“成也蕭何敗也蕭何”，愛立信在手機業務方面失敗的原因和其對技術的過度執著也不無關系。據統計，一般的世界500強企業，其研發費用占收入的比重約為8%~10%；作為對比數據，2021年在我國4011家上市公司中，研發費用率中位數數值為4%，研發費用率超過10%的公司僅有512家。而愛立信在20世紀90年代投入在無線研發上的費用即超過了公司收入的13%；這一數據在2000年進一步提升至15.5%，數額超過了200億瑞典克朗；2001年的研發費用更是破天荒地達到420億瑞典克朗。基于龐大的研發團隊，愛立信在2001左右就具備了較為領先的3G技術，但由于3G網絡的推廣比愛立信預期得來得更晚（2005~2006年左右），導致2001~2003年期間愛立信承受了相應的損失。據當時的市場分析者估計，愛立信因3G網絡使公司2002年損失9~14億美元。

除了提前布局帶來的直接損失，超前研究也使愛立信研究負擔過重。一位愛立信的經理這樣評價研發部門:“愛立信一直進行著廣泛的研究。例如，諾基亞只投資了三到四項技術，而愛立信卻在追求各種各樣的技術。我們的工程師可以將一項技術進行到底，即使它可能會走向死胡同。堅持不懈就是我們的核心價值觀之一。”2000年左右，未經改革的愛立信研發機構臃腫，其研發活動分散在80個不同的地點，有300~400個獨立的產品開發單位，有100多名首席信息官，僅外部的研發顧問和臨時雇傭人員就達到1.5萬人。過高的研發費用率拉低了手機業務的利潤率。

由于對技術過度崇拜，愛立信的手機業務在產品策略、質量控制和售后服務等方面都出現了嚴重的問題。

在固定電話年代和移動電話發展早期，愛立信合作的伙伴一般都是具有區域壟斷性的電信運營商（簡稱PTT）。2000年左右，愛立信銷售額的50%來自前10大客戶，65%來自前20大客戶；在1999年之前，愛立信的銷售通常是“自動發生的”，長期的順利發展也養成了愛立信“服務大客戶”的運作體系。1995年左右，愛立信開始出售手機，這意味著愛立信首次通過手機產品進入消費品領域，還意味著愛立信必須為幾千萬消費者服務，而不再僅僅是服務以前的400個壟斷電話運營商。在新的手機市場中，愛立信并未根據消費市場的特點進行針對性的部門組織改革，而是沿用了以往“服務大客戶”組織特點，采用“總部注重研發+多級代理分銷+售后外包制”的模式，這使得愛立信對手機消費市場的敏感度進一步下降。有市場聲音認為，愛立信的手機“設計過度、外觀不夠時尚、缺乏足夠的音樂/鈴聲/游戲/拍照等娛樂功能、售后服務一般”等。產品策略遲鈍、機型特點滯后、廣告和營銷定位模糊等問題帶來了1997年后愛立信手機份額的持續下降；2000年出現的T28手機嚴重的質量問題和維修困難，以及同年手機芯片短缺，則導致其市場份額大量流失，并從此失去了在很多客戶心中的口碑。

在索尼愛立信時期，其手機產品外形、產品策略和營銷方面的問題得到了一定程度的解決，但是雙方進行“50%-50%”股權的合作模式帶來了決策周期過長、效率低下的問題。曾有知情人士表示，在索尼愛立信公司中，每做一個重大決策，都需要雙方高層的首肯，因此應對市場顯得非常緩慢，如果后續出現問題，雙方還會互相推諉責任而非解決問題。這樣緩慢的決策流程，使得索尼愛立信在2007年之后很難快速決策進行安卓系統手機研發，最終使得索尼愛立信錯失了3G智能手機的發展黃金時期，并最后走向了合作的破裂。

參考資料：

[1] https://zhuanlan.zhihu.com/p/413206960

[2]https://www.ericsson.com/en/about-us/history/company/ericsson-as-business/ownership-over-the-years

[3]https://www.ericsson.com/en/about-us/history/company/a-different-company/unique-expansion

[4]https://www.company-histories.com/Telefonaktiebolaget-LM-Ericsson-Company-History.html

[5] https://mobile.zol.com.cn/126/1267593_all.html

[6] https://tech.sina.com.cn/it/t/2003-02-17/1306165849.shtml

[7] http://news.10jqka.com.cn/20220430/c638896208.shtml

[8] https://zhuanlan.zhihu.com/p/158232365

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