今日美股網>港股>港股資訊>一碗白饭卖7块,海底捞(06862)为什么涨价了?

一碗白饭卖7块,海底捞(06862)为什么涨价了?

没有什么是一顿火锅解决不了的,直到连一顿火锅都吃不起。

最近全国各地的海底捞门店陆续复工营业,但是很快就有北京的消费者反映,血旺半份从16涨到23元,一片土豆1.5元,米饭7块钱一碗,引起了议论纷纷。

虽然海底捞很快就作出回应,本次涨价是受疫情及成本上涨影响,整体菜品价格调整控制在6%,各城市实行差异化定价。但以海底捞日益上涨的人力成本来看,这次涨价可能只是开始。

工资高

外界经常认为,开火锅店不需要依赖厨师,跟其他类型的餐饮店比起来,能省下相应的人力成本。但海底捞的财报显示,「开火锅店能省工资」的观点是错的。

过去4年,海底捞给员工发的工资,从2016年的20亿,增加到去年的80亿。工资占收入的比例从26%上升到30%,这个比例超过了做连锁茶餐厅的翠华和太兴,甚至超过了被评为米其林一星的唐宫、老字号广州酒家等等不做火锅的老牌餐厅。

500

500

在具体薪酬制度上,海底捞采用师徒制和计件工资制。其中,师徒制是海底捞管理体系中最核心的一环。在师徒制下,每个新入职的员工都会获配一位师傅,师傅为徒弟提供指导及支持,并可以分享徒弟未来管理店面的利益。

500

500

而在计件工资制度下,员工的薪资与工作量直接相关。例如,前台服务员每接待一个客人就能多获得3.3元的工资,传菜员每传一个菜则能多赚0.2-0.4元。

海底捞的平均薪资也高于全国人均水平。以2018年的数据为例,海底捞员工平均月薪是6053元,而同期全国在岗职工的平均工资为5750元。

一般情况下,由于火锅店提供高度标准化的食材和汤底,且不需要厨师,看样子并不需要很高的员工成本。例如同样做连锁火锅店的呷哺呷哺,主要做客单价50元以下的生意,工资只占收入的25%,但作为收入最多的连锁火锅店,为什么海底捞的员工成本甚至比米其林星级餐厅的还高?

开店快

海底捞的高人力成本背后,其实是用「放权搞活」的方式加快开店速度,去解决单店天花板太低的问题。

虽然海底捞已经成为火锅行业的龙头,但单店的辐射范围和盈利能力仍然是有限的。2017年-2019年,单店收入在3000-4000万之间,单店年利润在400-600万左右,翻台率均在5次左右,接近极限。

为了获得更多的利润,海底捞必须走上开分店的扩张之路,但这谈何容易。

一千多年前,一个叫韩信的人对自己的老板刘邦说出了一句话:韩信带兵,多多益善!但要做到带兵多多益善,实在是太难了,每个员工的理解能力、执行能力不同,还要考虑他们的吃饭问题,住宿问题,心情问题。

大家有空的话,可以把自己的爹妈、伴侣的爹妈,一起带出去旅游,感受一下管人多是什么体验。

海底捞刚开始开分店的时候,也用了「家庭制」,创始人张勇亲自上阵,用亲情激发员工的服务热情。结果10年下来,海底捞才开了7家店,但已经足够把老板累个半死。

于是海底捞重新设置架构,分成三个管理层级:总部管大区、大区管小区、小区管门店,门店数量从7家增加到39家。

但这时候问题又出现了:层级太多,管人的领导太多,决策缓慢。

于是裁掉了大区、小区两个级别,下放权力,由经验丰富的店长出任「教练」,直接指导各个门店的运转。与此同时引入「计件工资」和「末位淘汰」,调动门店和员工的积极性。但「末位淘汰制」同时也带来了副作用,例如相邻门店间的过度竞争。

为了解决门店内耗问题,2016年,海底捞再次重组内部架构,引进了「抱团小组」这一组织:分布于同一地区的5至18家门店组成一个抱团小组,自行选举「组长」,实行利益绑定与区域自治。

这样「放权搞活」的效果立竿见影,海底捞门店数量从176家激增到768家。

500

值得一提的是,因为有师徒制、计件工资制,虽然人力成本增加了,但也让海底捞的服务质量在快速扩张中保持住了。相比之下,原来也是网红火锅品牌的小龙坎就相形见绌。

小龙坎2014年诞生在成都,凭借一句「很多人这辈子都跨不过去的一道坎,叫小龙坎」这句广告引得众多吃货排队打卡。在短短4年就将门店开到了全国300多个城市、门店超过700家。但只收加盟费、「放养」加盟店的策略很快遭到反噬,「餐具拖把一起洗」等问题层出不穷。

管理制度可以解决员工问题,但海底捞快速扩张,还要解决另一个老大难问题。

新杠杆

餐食行业三大难题。

第一是员工素质参差不齐,海底捞用管理制度解决了;

第二是单店天花板低,海底捞用开分店解决了;

第三是食材质量问题,海底捞也给出了自己的解决答案:工业化、标准化。

海底捞自己开设了食材供应公司蜀海。蜀海自2007年开始独立运作,现代化的物流中心、食品加工中心、蔬菜种植基地、羊肉加工厂等遍布全国各地,集销售、 研发、采购、生产等环节为一体。不但保障了海底捞食材的供应和品质,还有40%以上的食材供应给了其他餐厅。

海底捞还开设了底料供应商颐海国际,火锅底料及复合调味料年产能已达10万吨,不仅能给所有门店使用,也对外开放了销售业务。

质量稳定的食材供应是餐饮行业的生命线,反例就是曾经风靡一时的小肥羊火锅,它的青菜、鱼肉等产品都由加盟店自行采购,不但效率较低,也无法保证质量,成了后来小肥羊经营滑坡的重要原因之一。

此外,海底捞还有零售产品,例如自热小火锅。这种火锅不需要开火或者插电就能加热,因操作方便、口味众多,受到不少消费者的喜爱。2017年自热小火锅的销售额超6千万,2018年增长625%,销售额高达4.5亿元,占总收入的17%。

500

在生活节奏加快的背景下,人们对就餐便捷性的需求逐渐显现,自热小火锅正在受到更多火锅粉丝的热衷,随着生产技术和工业化程度的不断提高,火锅半成品可能将成为餐饮行业新的赛道、海底捞新的经营杠杆。

券商观点

针对火锅龙头海底捞,此前市场有以下观点:

  • 兴业证券的张忆东认为,海底捞周到细致的服务难以被复制,并且,海底捞解决了餐饮行业面临的五大痛点:火锅无需烹调,标准化相对容易;拥有强大供应链体系;采用扁平化管理,且高度重视员工;注重服务、严保食品品质、贴近年轻用户群;上市筹得资金可供持续发展。

  • 国盛证券的焦俊提出海底捞的核心竞争力来自于「以利益分享为基础」的管理体系、「保证品质」 的供应链体系和优质服务对消费者形成的认知壁垒。海底捞门店呈加速扩张趋势,有望继续提升市占率。

  • 华创证劵的王薇娜的第一份研报认为中央厨房产能过剩明显,第三方大规模中央厨房由于大额投入、技术和管理壁垒、服务更加细分专业等原因能产出高性价比、高质量的产品,前景可观。

  • 王薇娜的第二份研报认为中国餐饮供应链的实质是对以批发市场为核心的传统生鲜流通渠道的变革重塑。在互联网机遇下,产业可通过提效、缩环节和品类运营的适度规模化实现行业变革。

  • 王薇娜的第三份研报指出颐海国际的优势在于复合调味料属性、海底捞的品牌力和民企的灵活机制。颐海在火锅门店覆盖不到的非辣味中式菜肴品牌力尚有边界,更需要爆款产品来形成消费者认知,并且颐海终端的价格管理和渗透率还有较大提升空间。



友情提示:
1、本網站內容和圖片僅為個人學習、研究公益之用,如有侵權請聯系我們馬上處理。
2、本網站所刊載的所有信息僅供參考,不用做交易和服務的根據,且不構成任何投資建議。
3、領取福利,關註https://twitter.com/TodayUSStock

相关内容